《斯隆管理評論》：首創“人單合一”的海爾是創新之路的先行者

在新冠疫情的侵襲下,全球的經濟進入疫情下的“大重置”、“新常態”,許多大型跨國企業面臨著巨大的挑戰。在此背景下,本·萊克等4位英國雷丁大學亨利商學院教授在《斯隆管理評論》雜志發表文章《領先企業如何在在家辦公環境中成功創新》,試圖從員工在家辦公的場景出發,探討跨國企業如何在經濟新常態下找到新的創新增長點,在文章中,海爾首創的“人單合一”模式受到4位學者的推崇,引起了管理學界和諸多企業的關注。

“產消合一”源于海爾“人單合一”

在新發表的文章中,他們將在社會“新常態”下普遍面臨生存沖擊的跨國企業分為兩類:一類是“哀悼者”,這類企業保守的創新策略使自身陷于決策癱瘓,前景令人擔憂;另一類是“猛攻者”,它們采取激進的創新方式,在向“新常態”的敏捷過渡中,以“產消合一”的新商業模式,化危為機。這一商業模式,以平臺運營為載體,在平臺上用戶既可以是買家,也可以是賣家,還可以是讀者、作者、消費者,甚至創造者,他們也被稱為產消者,即模糊了生產活動與消費活動之間界限的個人。

事實上,“產消合一”這一新商業模式其實早已存在并在被不斷發展,它來自于海爾的“人單合一”這一經營理念。在文章中,作者們也發現這種商業模式與海爾提出的“人單合一”是共生的,“人單合一”指的正是“員工與用戶合二為一”。這一理念最初由物聯網生態品牌海爾于2005年提出,后來被亞馬遜、蘋果、易趣、臉書、網飛、推特、優步和YouTube等有意采用。?

用戶零距離是創新增長初始點

如何實現作者們所說的“產消合一”呢?關鍵在于將品牌與新消費者,即未來的產消者聯系起來,通過縮短企業與用戶之間的距離,讓員工與用戶實現零距離互動。以“人單合一”指導下的海爾為例,海爾的智能冰箱可以掃描冰箱內的物資,可以給出食譜推薦,購物清單建議,還能在冰箱物質不足時通過移動應用程序提醒用戶。訂購這款冰箱的用戶可以自定義冰箱的規格,甚至可以通過視頻電話直接與組裝工程師交談,在組裝和編程時對冰箱規格進行修改。這種品牌與用戶的零距離溝通,對用戶個性化需求的及時解決、隨時修正即是產消合一的關鍵所在。

新冠疫情一來襲,企業不得不關閉辦公室,讓員工實行在家辦公。文中寫到,“哀悼者”類型的企業逐漸減少了與客戶之間的溝通和聯系,甚至過度依賴客戶滿意度極低的聊天機器。失去了創新增長的機會。與此相反,“猛攻者”類型的企業認識到,培養關系對于將客戶轉化為產消者,并將產消者轉化為忠誠品牌大使至關重要?？梢钥吹?在疫情倒逼下,勇于創新的“猛攻者”企業正在將目光從產品轉移到用戶,從傳統的產品為王轉變為用戶體驗為王的經營理念,這種轉變事實上與海爾一直提倡的“人的價值第一”、用戶付薪等理念逐漸靠攏。

顛覆“金字塔”賦予員工自主權

當員工離開辦公室轉變為在家辦公,如何實現面向用戶提供服務?作者們對疫情期間1000家企業的創新實踐進行了研究,創新增長的著力點在于移除傳統僵化的、科層式的金字塔形管理模式,將其顛倒為倒金字塔模式,沒有了層層等級,企業賦予員工個人服務客戶需求的自主權,員工便能直面用戶、體察用戶,為用戶提供直擊痛點的服務。文章還提出,讓領導變管家,讓管家主導下相互依賴、相互聯系的小團隊網絡快速開發用戶價值。

實際上,這些創新理念與海爾的“人單合一”模式下的小微、生態鏈小微群等組織架構理念如出一轍?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ絼摿⒅?就被視為管理模式創新的激進典型:將整個管理體系全部推倒重來,金字塔結構被徹底扁平化、廢除中層、取消傳統部門制,龐大的集團被拆分為數千個自主創業的小微,下放用人權、決策權、分配權。因此,可以說,早在十多年前就砍掉中層組織、顛覆科層制的海爾是現下“猛攻者”創新之路的先行者。這篇刊登于《斯隆管理評論》雜志的文章,讓全球管理界與跨國企業們重新看到了海爾“人單合一”模式的創新理念與時代活力?？梢钥吹?在這條荊棘遍布的企業創新之路上,海爾是創新管理模式的開發者,是“猛攻者”中的先行者。